Эффективность топ-менеджера: как управлять правильно?

По каким критериям руководитель может понять, эффективно его управление или нет?

Критерия два: рациональный и эмоциональный. На самом деле, первичным является эмоциональный, но руководители предпочитают иметь дело с цифрами. Этими цифрами и являются пресловутые показатели эффективности. В зависимости от специфики деятельности компании и задач, которая она перед собой ставит в данный момент, зависят KPI. Они обязательно должны быть стратегическими, чтобы показывать динамику роста бизнеса. Многие мучаются планами продаж. Четкий план продаж должен нас волновать только в том случае, если есть производство. Если же его нет, то главный показатель предельно прост и представляет собой ответ на вопрос: «Мы сегодня продали больше, чем вчера?». Если будем ждать, до следующего года бизнес может просто не дожить.

За семь лет владелец огромного сталелитейного холдинга «Нукор» в Америке смог поднять доходы компании с 4 млрд. долларов до 22 млрд. долларов. Это невероятно! Он по понедельникам получает пять чисел и ни одного слова. Слова он запретил, что хорошо. Я тоже прошу, чтобы мне никто ничего не объяснял, ведь любое объяснение – ложь. Вся получаемая нами информация делится на две категории: факты и интерпретации. Числа – это факты, а слова – интерпретация.

Из чего складываются современные KPI? 

Вникая в уровень происхождения каждого KPI, опускаясь на уровень ниже, ты должен увидеть, из чего складываются эти числа. Таким образом, каждое число является синергетическим, кумулятивным, итоговым.

Для моего бизнеса такие числа говорят о количестве обращений в данном периоде. Если их стало меньше, я понимаю, что-то пошло не так – это симптом. Затем я смотрю на количество повторных обращений. Если процент повторных обращений растет, это говорит о том, что я все делаю правильно – и род занятий здесь не важен. Третий KPI, который есть у меня и может пригодиться любому другому виду бизнеса – это количество положительных отзывов и рекомендаций. Таким образом, мы выходим на эмоциональные показатели. Эмоциональное отвечает за причины, а рациональное – за следствия. Так устроен человек. Если репутационный капитал увеличивается (о вас говорят чаще и больше), это свидетельство того, что у вас хороший сервис, логистика и прочее. У меня, кстати, есть еще один важный показать – на сколько месяцев вперед я обеспечен заказами.

Есть еще два волюнтаристских принципа по отношению к моим сотрудникам – довольное лицо клиента и мое довольное лицо. Если я увижу довольное лицо моего клиента, то и у меня будет довольное лицо. Через эти две точки можно провести прямую, которая будет прямой благодарности – финансовой или моральной.

Что делать руководителю после того, как он понял: его работа не приносит должного результата. С чего начать исправлять ситуацию?

Нужно перестать ехать на дохлой лошади. А второй шаг – слезть с нее. Тут и наступает критический момент для многих руководителей, когда нужно сказать, что именно его привело не туда, куда он шел… Я убежден, что лучше плохо делать нужное, чем хорошо делать ненужное. Лучше неуверенно идти в правильном направлении, чем уверенно идти в неправильном!

Как все исправить? Нельзя скрывать неудачи от своих сотрудников. Это нарушение модели управления. Большинство руководителей, скорее всего, даже не спрашивали у своих сотрудников о том, что происходит в компании. Поэтому правило совещания, где первый говорит последним – жизненно необходимо. Первым должен говорить тот, кто недавно находится в компании, потому что у него свежий взгляд. После его выступления руководитель все обдумывает. Важно больше времени проводить в коллективе, говорить с сотрудниками за-жизнь, прислушиваться. Шеф, у которого есть кабинет, не имеет будущего.

То есть лучше выбирать формат опен-спейс?

Нет. У руководителя может быть комната, куда он будет периодически заходить по своим делам. Должна быть переговорная, но не должно быть кабинета и секретаря – это пережитки «совка».

Назовите три вещи, которые никогда не сделает эффективный управляющий.

Он никогда ничего не утверждает, а задает вопросы.

Он никогда не делает того, что не ведет к цели.

Он никогда не позволяет себе принимать решения единолично. Он может принять решение сам, но сначала посоветуется с теми, у кого иная точка зрения.

В чем главное отличие ключевых задач руководителя в малом и среднем бизнесе?

Они, безусловно, есть, но я долго не могу понять, почему в России размер бизнеса оценивается количеством сотрудников. И вдруг понял! Во-первых, это госплан, а во-вторых – крепостное право.

Я начинал работать с крупными химическими предприятиями, где в одном было пять человек в штате, а в другом – семь. В 1991-ом в одной компании оборот составлял 13 млн. фунтов стерлингов, а в другой – 30 млн. фунтов стерлингов. Поэтому я не понимаю и не поддерживаю определения размеров бизнеса количеством задействованных в нем людей. Я один зарабатываю больше, чем некоторые заводы. В основном, малый бизнес зависит от личности. Роль навыков коммуникации в среднем бизнесе значительно выше, чем в малом.

Умение общаться определяет прибыль. Если ты не умеешь общаться с сотрудниками, клиентами, поставщиками, то ты никогда не разовьешь свой бизнес и тем более не сделаешь его большим. Из Америки к нам пришло очень хорошее выражение: «Бизнес – это общение». Если ты самый умный в своей компании, то ей кранты. Обязательно окружай себя теми, кто умнее тебя. Зачем ты им нужен? Ты должен «отвечать за базар», потому что они этого обычно не любят. Почему профессионалы обычно работают на тех, кто ничего особо не умеет? Потому что мы берем на себя ответственность и можем общаться и договариваться, а потом организовывать.

Назовите главные проблемы управленцев в России сегодня. Отличаются ли они от тех, что испытывают топ-менеджеры на Западе? Если да, то в чем отличия.

Наши управленцы, к сожалению, копируют модель российского государственного управления и политики. Эта властная вертикаль, модель и агрессия – те самые руководители-крышечники, которые ограничивают рост и развитие. У власти репрессивное отношение к бизнесу. Как сын копирует отца, руководители стараются копировать главу нашего государства. Но так делать нельзя, потому что это не помогает зарабатывать. Чтобы зарабатывать, надо перейти от модели давления сверху к модели поддержки снизу.

Есть ли отличия управления в России от управления в Америки или Японии? Японец и американец там, где делаются деньги, а русский (или казах, или украинец – не важно) – сидит в кабинете. У нас есть дурное барство в рабах. Мы удаляемся от своих ресторанов, магазинов, предприятий, складов, закрываемся в офисах и строим из себя баринов. Это советская система управления. Нужно идти туда, где косят твой хлеб. Это и есть интеграция. Ни в малом, ни в среднем бизнесе собственники реально не знают, сколько у них есть денег. Я начинал проводить свои тренинги с темы «Бизнес – это когда без нас». Когда это работает без тебя, то это и есть бизнес, а если нет – то это иллюзия, за которую придется даже не платить, а расплачиваться.

Модель поведения руководителя-крышечника

С чего должно начинаться утро успешного руководителя? Есть ли у вас самого какие-либо ритуалы, которые помогают добиваться успеха?

Четыре уровня эффективности начинаются с физического. Если я с утра отжался 50 раз, 100 покачал пресс, а после этого растянулся и попрыгал, то день складывается! А если ты с утра проснулся и сразу полез в смартфон, то ничего не будет. Тело первично. Я не открываю глаза до тех пор, пока мне не захочется улыбнуться. Сам себе говорю: «Доброе утро!». Начните с тела – и будет дело! Больной собственник – легкая добыча конкурента.

Вы же из Одессы, расскажите анекдот по теме.

Это самый сложный вопрос. Могу рассказать историю. Когда я поступал на филологический факультет, нас отправили ремонтировать станцию на берегу Черного моря, в Одессе. Мы с моим новым приятелем на спор рассказывали анекдоты без остановки три дня. И выиграли тогда ящик шампанского. Я знал множество анекдотов, но потерял к ним интерес. Сейчас меня больше увлекают жизненные истории.

Я начал читать в четыре года и имею два шрама на голове из-за того, что делал это на ходу. Меня исключили из школы из-за того, что я читал на годовых контрольных. Я читал тогда книгу «Капитан Сорви-голова» Луи Буссенара и не понимал, какая же может быть контрольная?!

Но когда я стал бизнес-тренером, то перестал читать. Лучшие книги – это люди. Я лучше найду тех людей, которые разбираются в нужной сфере, заплачу им денег, потрачу на это столько же времени, сколько на прочтение книги, но наверняка найду ответы на свои вопросы и из этого сделаю деньги. Есть одна единственная книга, которую нужно читать всю жизнь – это ты сам.

Полную версию интервью можно послушать в нашем подкасте.

---

Официальный сайт Андрея Левченко.